Teamentwicklung, die Bildung und Führung von Teams ist zurzeit ein viel gefragtes Thema. In meinen Coachings höre ich, wie Führungskräfte führen. Ich erfahre, mit welchen Fragen Führungskräfte heute leben. Das regt mich an, mein eigenes Verständnis von Führung zu hinterfragen und weiterzuentwickeln.

Aktuell formuliere ich mein eigenes Führungsverständnis wie folgt, und zwar als eine Reihe von Fragen:

  • Wie muss ich mich selbst im Verhältnis zum anderen führen?
  • Wie muss ich sein, wie will ich wirken?
  • Was sage ich wie und wann?
  • Gelingt es mir, dass mich meine Kollegin oder mein Kollege von mir ernst genommen fühlen?
  • Verstehe ich Ihre Fragen und Bedürfnisse?

Das sind Führungsfragen, die sich jeder Teamleiter stellen kann, und die in der Vorbereitung zu Gesprächen helfen können.

Die Art und Weise, wie mich die anderen in diesem Prozess wahrnehmen, erzeugt Vertrauen, oder – wenn mir der Prozess nicht gut gelingt, erzeugt es Misstrauen. Bekanntlich ist Vertrauen viel schneller verspielt als gewonnen.

Vertrauen, oder die sogenannte psychologische Sicherheit, ist der erste von drei Schritten für Teamentwicklung. Die zwei anderen lauten: Herausforderungen teilen, und die gemeinsame Aufgabe lebendig pflegen.

Wie stelle ich Vertrauen im Team her?

Wie stelle ich Vertrauen her? Wie schaffe ich eine Atmosphäre im Team, in welcher sich die Teammitglieder sicher fühlen? Timothy R. Clark schreibt dazu in seinem Buch The 4 Stages of Psychological Safety (Oakland, CA, 2020):
Psychologische Sicherheit ist ein Zustand in welchem du dich als Teil des Teams fühlst (1), wo du lernen darfst (2), wo du gerne etwas beiträgst (3), und wo du dich traust, immer wieder den Status Quo zu hinterfragen (4) – und das alles ohne Angst, dafür gemobbt, belächelt, verurteilt, klein gemacht, oder bestraft zu werden (Übersetzung von mir).

Es ist also gar nicht so einfach, Vertrauen im Team herzustellen. Dabei muss vieles bedacht und das eigene Verhalten sehr genau beobachtet werden. Meine Aufgabe als Führungskraft muss laut Clark also sein:

  1. Ich gebe meinen Teammitgliedern das Gefühl, dass sie dazu gehören.
  2. Ich ‚umarme‘ Fehler, denn nur dann lernen wir gemeinsam.
  3. Ich freue mich über jeden Beitrag, den ein Teammitglied bringt und der zum Ergebnis beiträgt.
  4. Ich rege immer wieder dazu an, den Status Quo zu hinterfragen, auch wenn das anstrengend ist. Aber nur so werden wir uns gemeinsam kontinuierlich verbessern.

Hierbei treten natürlich gleich Fragen auf, zum Beispiel solche: Wie gehe ich dann mit Fehlverhalten um, wenn wir alle so ‚nett‘ miteinander sind? Wie gehe ich mit Minderleistung von Teammitgliedern um? Wie geht Feedback in dieser ‚neuen‘ Situation, wo alles darum geht, Vertrauen herzustellen und zu stärken?

Ist das Führungsverhalten, wie es hier beschrieben wird, nicht immer noch zu sehr auf den Teamleiter, auf die Teamleiterin, fokussiert? Wie entwickeln wir eine Teamkultur, in der diese Verhaltensweisen von jedem einzelnen Teammitglied nicht nur gelebt, sondern auch geführt wird?

 

 

Photo by Dylan Gillis on Unsplash