Der Economist thematisiert zur Zeit in seiner Kolumne Bartleby und seinem Podcast “Boss Class” Fragen des Leadership und Management einerseits, und von Teams andererseits.
Wir kennen alle das hierarchische Organisationsmodell. Da gibt es Vorgesetzte, Bereichsleitende, Abteilungsleitende, Teamleitende. Es gibt Mitarbeitende mit bestimmten Verantwortungsbereichen. – Und dann gibt es noch die Teams, teils abteilungsübergreifende Teams.
Das führt zu Spannungen. Denn die Bewerbungsprozesse, das Onboarding, die Leistungsbeurteilung, all das ist auf das Individuum ausgerichtet. Nicht auf Teams.
Die Teams aber bräuchten ein speziell auf Teamarbeit ausgerichtetes Onboarding, bräuchten Beurteilungskriterien auf Teamebene, bräuchten Feedbackmethoden innerhalb des Teams, und vieles andere mehr.
Wir haben hier also eine Spannung zwischen auf das Individuum ausgerichteten Führungsmethoden und teamorientierter Zusammenarbeit.
Eine mögliche Brücke zwischen diesen beiden Bereichen kann das Leadership sein: Die Führungskraft, die Teamleitung führt die Prozesse so, dass gute Zusammenarbeit gelingt.
In diesem Modell aber verbleibt die Spannung mit dem Personalwesen, welches bisher, in den meisten Fällen, die ich kenne, ihre Instrumente noch nicht auf Teams ausgerichtet hat.
Gehen wir nun eine Ebene tiefer, dann haben wir in agilen, selbstorganisierten Teams Rollen und Aufgaben. Es wird zu Recht erwartet, dass die Teammitglieder ihre Aufgaben erfüllen.
Leider ist das oftmals nicht der Fall. Teils aus Verweigerung, teils wegen Stress und Überlastung, oder aus inneren Blockaden.
Dann fällt schonmal der Satz: Du! bist verantwortlich, also tue es auch!
Das kann eine gesunde Spannung sein, kann aber auch zu weiteren Blockaden führen.
Was können wir tun, wenn die Blockaden bleiben?
Wir können versuchen, den Gegensatz zwischen Ich und Wir, zwischen “ich bin verantwortlich” und “du bist verantwortlich” zu überbrücken, indem wir uns die Beziehungsebene bewusster machen.
Wir sind in Beziehung miteinander und wir bleiben es. Ich halte den Schmerz, die Disharmonie, die Spannung, aus. Ich bin nicht einverstanden mit deiner Art und Weise wie du mit den Dingen umgehst, aber ich bleibe doch “bei dir”.
Wenn die Beziehungsebene bleibt, wenn sie noch stark genug ist, kann der eine um Hilfe bitten und der Andere diese Hilfe anbieten.
Dann sitzen beide zusammen und gehen ein Stück des Weges gemeinsam. Diejenige, die es in dem Moment besser kann, hilft demjenigen, der es gerade – aus welchem Grund auch immer – nicht gut schafft.
Dann zieht sie sich wieder zurück und er kann die Sache nun gut auch allein zu Ende bringen.
Der Gegensatz von Ich und Wir verstärkt sich, wenn wir mittels Fingerpointing sagen: “Du! bist verantwortlich!”, auch wenn man damit ja recht hat.
Der Gegensatz von Ich und Wir kann überwunden werden, wenn wir die Beziehungsebene stärken und so in der Lage sind, die Sache ein Stück weit gemeinsam zu tun, bis es auch wieder allein weiter geht.
Einmal bin ich diejenige, die es besser kann. Ein anderes Mal bin ich diejenige, die Unterstützung braucht.
Wenn wir das Bewusstsein für die Beziehungsebene stärken, dann stärken wir damit auch die Möglichkeit des Teams, optimale Leistung zu erbringen.
Herzliche Grüße
Alexander
PS: Wenn du an 1:1 Coaching mit mir interessiert bist, schreib mir gerne an: alexander.schwedeler@pm.me.
Literatur:
What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team (Published 2016)The New York Times
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